Una empresa invirtió $4.000 millones en desarrollar una solución tecnológica que nunca consiguió llegar al mercado. El presupuesto se destinó a programadores, nuevas funciones y mejoras, pero cuando llegó el momento de buscar clientes ya no quedaban recursos suficientes.
El caso fue presentado por Humberto Pareja Quintero, estratega y mentor empresarial, durante un encuentro de Next Move, una iniciativa de Holberton Coderise. La conversación estuvo centrada en los desafíos que enfrentan las startups de software para convertirse en negocios rentables y sostenibles.
Pareja explicó que el nombre de la compañía no fue revelado por motivos de confidencialidad. Según su análisis, el proyecto quedó atrapado en un ciclo de desarrollo permanente: cada nueva función aplazaba la salida comercial del producto.
Validar antes de seguir programando
El problema aparece cuando los emprendedores tecnológicos construyen productos cada vez más completos sin comprobar si hay clientes dispuestos a pagar por ellos. Tener una herramienta técnicamente avanzada no garantiza que exista una necesidad comercial suficientemente clara.
La dificultad también puede mantenerse después de conseguir los primeros compradores. Una startup puede tener tres clientes que pagan mensualmente por su software y permanecer durante meses sin aumentar esa cifra. En ese escenario, el obstáculo no necesariamente está en la tecnología.
Para identificar el punto de quiebre, Pareja recomienda medir cuántas personas solicitan información, cuántas reciben una propuesta y cuántas terminan comprando. Si una empresa recibe 40 oportunidades comerciales al mes y solo convierte dos, debe revisar qué ocurre durante la negociación antes de contratar más desarrolladores o aumentar la publicidad.
Producto, mercadeo y ventas
La recomendación es organizar desde las primeras etapas tres actividades distintas: desarrollo del producto, mercadeo y ventas. Publicar anuncios puede atraer interesados, pero no reemplaza un proceso para convertirlos en clientes.
También resulta necesario conocer el sector al que se dirige la solución. Una compañía que desarrolla software para hospitales, por ejemplo, debe comprender cómo operan esas instituciones, cuáles son sus obligaciones regulatorias y cómo manejan la información sensible.
El crecimiento también exige que el fundador deje de concentrar todas las tareas. Aunque al comienzo puede programar, vender y atender a los compradores, mantener esas responsabilidades limita la expansión. Por eso, el especialista plantea definir funciones, documentar procedimientos y delegar progresivamente.
El seguimiento continúa después de la venta. La implementación, la atención de solicitudes y la relación con los compradores influyen en la permanencia de los clientes. Para las startups de software, el siguiente paso no siempre es escribir más código: puede ser mejorar la forma en que el producto llega a quienes realmente lo necesitan.